Outsourcing Pubblica Amministrazione
Appurato che nel nostro Paese il settore pubblico rappresenta uno dei principali ambiti di applicazione del facility management, vista la dimensione del patrimonio da gestire e la conseguente complessità delle procedure da attuare per la conduzione, cosa fare per favorirne lo sviluppo e rendere più efficiente la gestione dei servizi no core nella pubblica amministrazione?
Constatiamo, con rammarico, che mancano delle regole per la predisposizione di capitolati di appalto che possano essere considerate di qualità e che si basino sulle reali necessità dell’utente finale. Per “regole”si intendono una molteplicità di informazioni di tipo qualitativo e quantitativo che hanno l’obiettivo di guidare le Pubbliche Amministrazioni nel processo di outsourcing. Si tratta di parametri di confronto, di modelli e benchmark di riferimento che inducano al cambiamento; un cambiamento che si deve porre l’obiettivo di:
- Innovare la struttura organizzativa nel tentativo di eliminare, o ridurre al minimo, gli ostacoli che fino ad oggi hanno rallentato il processo di esternalizzazione dei servizi, mediante l’utilizzo di strumenti idonei alla gestione complessa dei servizi;
- Individuare personale manageriale qualificato;
- Acquisire quel kwow-how necessario per svolgere l’attività di controllo e monitoraggio che le compete.
Cap 7.1 Il processo decisionale "make-or-buy"
Spesso le pubbliche amministrazioni compiono la scelta di esternalizzare in mancanza di una valutazione sistematica che sottoponga tutte le attività, le funzioni ed i servizi alla scelta make or buy.
In realtà, il processo decisionale di scelta della strategia di approvvigionamento di servizi di facility management è molto complesso ed è opportuno condurre un’attenta analisi delle alternative di “make or buy” valutando sia le criticità che gli obiettivi strategici ottenibili.
Innanzitutto, un comportamento strettamente necessario in fasi di esternalizzazione di qualsiasi processo è quello di chiedesi le ragioni per cui si intende intraprendere questa strada. Quando la scelta è corretta, dovrebbe portare a quattro risposte fondamentali:
- Per la focalizzazione sulle core competence
- Per lo snellimento della struttura organizzativa
- Per la riduzione dei costi operativi
- Per l’innovazione e l’incremento della qualità.
Per focalizzarsi sulle core competences bisogna dapprima riuscire ad analizzare quali sono le reali e quali, invece, quelle che potrebbero sembrare tali al primo impatto e che, dopo una attenta valutazione, si ritenga invece che non siano determinanti nel portare valore aggiunto al risultato aziendale.
Per snellimento della struttura organizzativa si intende la possibilità di ridurre notevolmente il numero di risorse umane impiegate nella gestione della attività no core, le quali normalmente sono meno motivate e gratificate dal proprio lavoro rispetto a coloro che operano nell’ambito dell’attività primaria. Tale riduzione riguarda sia le risorse umane operative (operai manutentori, addetti alle pulizie e alla ristorazione, personale di vigilanza, portierato, ecc.), sia il personale amministrativo che si occupa della gestione delle gare d’appalto ( rinnovi, scadenze, gestione delle situazion idi conflitto, gare di appalto ecc.). Soprattutto quest’ultimo aspetto assume una importanza da non sottovalutare vista la mole di lavoro che generalmente impegna gli impiegati amministrativi pubblici per la gestione delle numerose gare d’appalto che ogni anno ciascuna Pubblica Amministrazione bandisce per la gestione del proprio patrimonio immobiliare. Esternalizzare i servizi no core ad un unico soggetto significa soprattutto ridurre considerevolmente il fabbisogno di personale amministrativo che generalmente lavora per la gestione delle gare di appalto.
Per “riduzione dei costi operativi” si intende, invece, la trasformazione di costi “fissi” (prevalentemente costituiti dal personale) in costi “variabili” che già di per sé determina un notevole risparmio, a cui si aggiunge il concetto delle economie di scala che vengono normalmente garantite in questi casi.
L’innovazione e la qualità, infine, sono due concetti strettamente legati tra loro che presuppongono che un operatore specializzato nell’esecuzione di un servizio svolga questa attività meglio di chi invece ha tutt’altra finalità; e questo non solo perché tale attività corrisponde al proprio core aziendale, ma soprattutto perché può garantire l’innovazione della tecnologia riguardo a macchinari, strumentazioni, impianti, ecc.
Per definire cosa è necessario esternalizzare per ottimizzare le proprio prassi gestionali bisogna trovare il processo che sia in grado di essere:
- Facilmente collegabile al risultato d’azienda;
- Misurabile;
- Affiancato da obiettivi raggiungibili;
- Affiancato da obiettivi ambiziosi e stimolanti.
Naturalmente un processo che sia facilmente collegabile al risultato d’azienda è privilegiato rispetto a quelli che non lo sono in quanto consente in maniera immediata di riscontrare gli effetti dell’esternalizzazione sulle performance aziendali. In parallelo, la misurabilità favorisce l’economicità del controllo, che rappresenta la caratteristica chiave dell’esternalizzazione. Riguardo agli obiettivi, l’individuazione del giusto mix che porti alla raggiungibilità degli stessi potrebbe risolvere eventuali problematiche legate alla possibilità che si verifichino momenti di demotivazione e rafforzare, invece, la giusta ambizione che dà forza e stimolo alla crescita.
Cap. 7.1.1. Le problematiche irrisolte
Per una pubblica amministrazione il passaggio da una gestione tradizionale dei servizi no core svolta da personale interno e/o affidata a più fornitori mediante molteplici appalti, ad una gestione terziarizzata di tipo Total Facility Management, cioè affidata ad un’unica organizzazione esterna con le modalità tipiche dei contratti denominati Global Service, non è una scelta, né immediata, né facile. Una scelta che diviene però obbligata se si vogliono controllare e anche diminuire i costi dei servizi migliorandone al contempo la qualità. Tale scelta si deve basare su una attenta valutazione degli aspetti economici, ma anche di quelli tecnico-organizzativi, che sono alla base, sia del capitolato d’appalto per l’affidamento dei servizi, sia del successivo contratto.
Di fatto, oggi, il mercato dei servizi di facility management nelle pubbliche amministrazioni ha una dimensione tutt’altro che trascurabile; l’obiettivo primario dovrebbe essere quello di trasformare tutti gli appalti in best practice, altrimenti potrebbero verificarsi veri e propri collassi del sistema di esternalizzazione.
I problemi ancora irrisolti possono per semplificazione essere ricondotti ai seguenti aspetti:
- I criteri di aggiudicazione;
- La durata contrattuale;
- I costi di gestione;
- La conoscenza del patrimonio:
- Le modalità di richiesta dei servizi:
- Il nuovo ruolo della Pubblica Amministrazione.
Sebbene stiano diminuendo i casi di aggiudicazione secondo il criterio del prezzo più basso a favore della logica che premia l’offerta economicamente più vantaggiosa, la discriminante del prezzo svolge ancora un ruolo determinate, e questo dimostra che viene tuttora attribuita un’importanza marginale alla qualità dell’offerta tecnica ed all’affidabilità del soggetto che si propone.
Per quanto concerne la durata, è emerso con evidenza che tuttora si prediligono rapporti di collaborazione di medio-breve periodo e questo non consente lo sviluppo di rapporti di partnership tra committente e fornitore, i quali richiedono tempi maggiori (mediamente superiori ai 5 anni).
Nelle Pubbliche Amministrazioni, inoltre, è ancora palese la ridotta propensione al controllo e alla conoscenza dei costi di gestione in essere e soprattutto permane una scarsa consapevolezza delle caratteristiche della consistenza del patrimonio immobiliare di proprietà, aspetti che portano alla redazione di capitolati di appalto non propriamente efficaci e incapaci di selezionare un fornitore effettivamente in grado di migliorare le prassi gestionali e garantire un servizio di qualità. Inoltre questa mancanza di informazioni può spesso causare anche situazioni in cui vengano proposti ribassi eccessivi, in alcuni casi provocati da un sovradimensionamento o da una valutazione sbagliata della base d’asta da parte della Pubblica Amministrazione.
Un ulteriore grave problema degli enti di natura pubblica è la scarsa strategia organizzativa e di pianificazione messa in atto in fase di esternalizzazione dei servizi denunciata ai numerosi appalti in cui vengono aggregati servizi diversi in maniera non integrata o, ancora più spesso, vari appalti banditi dallo stesso ente per ricevere servizi che potrebbero essere erogati da uno stesso fornitore.
Infine, un’ultima problematica, ma non di certo per importanza, è la mancanza di consapevolezza che il ruolo della Pubblica Amministrazione deve cambiare radicalmente. La struttura organizzativa pubblica deve mirare a diventare sempre più snella ed efficace avvalendosi della collaborazione di strutture esterne specializzate nelle attività che non rappresentano il core business del pubblico. Il suo nuovo ruolo è quello del management, ovvero di gestione, pianificazione, coordinamento e controllo di tutti i collaboratori di cui si avvale, affidandogli compiti specifici ed effettivamente utili per l’ottimizzazione della gestione della res publica, nonché acquisire quelle metodiche necessarie a monitorare le attività ed i risultati conseguiti.
L’insieme di questi problemi ha purtroppo prodotto anni ed anni di opere e servizi fuori controllo che, a loro volta, hanno creato una immagine negativa nei confronti delle capacità degli enti pubblici nella gestione dei propri appalti.
