L’Open Facility Management come nuovo paradigma

La crescita del mercato del facility management
Il Facility Management (FM) è una pratica di gestione dei servizi no core business la cui popolarità tra le imprese private e le amministrazioni pubbliche si è consolidata a partire dalla fine degli anni ’70. A quel periodo infatti si è soliti far risalire le prime esperienze di multinazionali americane, le quali hanno riconosciuto alla gestione dei servizi no core un ruolo strategico per il conseguimento dei fini ultimi del business.
Con questo proposito alcune aziende hanno costituito dei dipartimenti dedicati alla gestione di queste attività, con il compito di progettare, pianificare ed effettuare l’erogazione dei servizi. Molte altre invece hanno scelto di concedere a ditte specializzate una o più di queste attività allo scopo di concentrarsi sul proprio core business, di trasformare i costi fissi del FM in costi variabili o di acquisire maggiore know-how riguardo alla gestione dei servizi no core imparando dagli specialisti del settore.
Il ricorso alla esternalizzazione dei servizi no core, sempre più massiccio nell’ultimo decennio, ha contribuito alla nascita di un nuovo settore, quello del FM, comprendente un gruppo variegato di servizi: dal mantenimento degli edifici e degli impianti, alle pulizie, alla ristorazione, alla raccolta e smaltimento dei rifiuti e molti altri ancora.
Sul fronte pubblico, il paradigma del new public management, emerso a partire dagli anni ’80, ha guidato le amministrazioni pubbliche verso modelli decentrati e market oriented, puntando decisamente alla privatizzazione e all’esternalizzazione delle funzioni di supporto verso imprese private e organizzazioni no profit. Questo fenomeno, che ha interessato anche le attività di FM, ha contribuito a incrementare ulteriormente la domanda di servizi no core business.
Ad oggi, il settore ha raggiunto una dimensione di assoluto rilievo. IFMA Italia stima che il valore del mercato effettivo di FM nei primi sei Paesi europei per grandezza ed evoluzione della disciplina (Germania, Olanda, Regno Unito, Italia, Francia e Spagna) ammonterebbe nel 2008 a circa 160 miliardi di euro. E ciò non è tutto. Infatti, si stima che l’attuale valore del mercato di FM sia solo la metà del mercato potenzialmente aggredibile (dati IFMA Italia, 2009).

Le attuali criticità nel facility management
Nonostante la crescita di questo mercato, il FM non sembra essere ancora in grado di ricoprire un ruolo strategico a supporto del core business aziendale. Il FM è considerato troppo spesso come un’attività dove poter tagliare i costi, piuttosto che essere sfruttato come un’opportunità per aggiungere valore al business. Adottando questo approccio basato solo sul costo dei servizi, si riduce il FM alla stregua di un servizio del tipo commodity acquistato al prezzo inferiore da una gamma di fornitori non differenziati. In questo modo il rischio per le committenze è di cedere alla tentazione di stipulare contratti rigidamente e profondamente determinati, come se si trattasse di acquisire un bene con specifiche certe e dalle configurazioni future facilmente prevedibili.
Nel FM però questi tipi di contratti sono del tutto inadeguati. La natura complessa e dinamica del FM li rende a volte incompleti già all’inizio della relazione. Questi contratti sono poi ancor più limitanti nel corso del tempo. Se si considera che gli appalti di FM hanno generalmente durate lunghe, è semplice comprendere come in un tale arco di tempo si possano verificare dei cambiamenti nel contesto del FM (nuovi bisogni del committente, nuove esigenze dei consumatori finali, nuove tecnologie, ecc.) che creano non pochi problemi ai fornitori che devono garantire degli adeguati standard qualitativi con budget e processi vecchi anche di decenni.
Nelle relazioni lunghe e complesse non è infatti sufficiente basare il rapporto cliente-fornitore solo sul contratto (anche se molto dettagliato). Piuttosto, vanno affiancati al contratto degli opportuni meccanismi di coordinamento che consentano un facile adattamento del contratto e dei rapporti tra le parti ai cambiamenti che si sono verificati nel contesto.
Nel libro “Open Facility Management” richiamiamo il settore e la disciplina a mettere al centro del dibattito il valore che il FM può creare per il cliente, piuttosto che le modalità per minimizzarne i costi. Sosteniamo che per dare al FM un ruolo di supporto efficace al business bisogna evitare di stipulare dei contratti inadeguati. Questi contratti possono risultare un deterrente alla buona gestione delle facilities e nei casi più critici possono contribuire alla rottura del rapporto cliente-fornitore.
Nel testo ipotizziamo che l’esternalizzazione dei servizi di FM dovrebbe fondarsi sui principi di flessibilità contrattuale, di condivisione mutua delle informazioni tra cliente e fornitore e di coordinamento organizzativo tra le parti. Nel libro proponiamo un modello – chiamato Open Facility Management (OFM) – che si fonda proprio su questi principi e che viene reso utilizzabile nella pratica da opportuni strumenti operativi, rispettivamente: il contratto flessibile con service level agreement e key performance indicators, il sistema di misurazione e controllo condiviso tra le parti e il tavolo di partnership. È infatti una vera e propria partnership quella che si punta a realizzare con questo modello innovativo di governo dei servizi. Una partnership finalizzata alla creazione di valore per il cliente.

L’open facility management
L’OFM è un modello gestionale basato sull’apertura delle parti (da cui il termine Open nel nome del modello) verso i cambiamenti del FM, attuali o potenziali, come i nuovi bisogni dei consumatori finali, le nuove opportunità tecnologiche, i nuovi modelli organizzativi, ecc. Ma non è solo questo tipo di apertura a caratterizzare il modello. Infatti l’OFM presuppone anche che i contraenti siano aperti sia agli attori “classici” del FM sia ad attori “nuovi” per il FM. I primi sono i soggetti generalmente coinvolti negli appalti (clienti, fornitori, consumatori finali). I secondi sono quegli attori che di solito non vengono considerati negli appalti di FM (consulenti, ricercatori di università, fornitori di prodotti ,ecc.). Aprirsi ai nuovi attori significa considerare le loro necessità di cambiamento o proposte di miglioramento. Anche questi possono contribuire allo sviluppo dell’appalto grazie alle loro esperienze e competenze.
Questi due tipi di apertura sono il punto di partenza per modificare e migliorare i processi di gestione dei servizi. Per assecondare i cambiamenti nel FM e le proposte degli attori, classici e nuovi, l’OFM fa leva su tre principi:

1. coordinamento organizzativo tra le parti – ambito organizzativo;
2. condivisione del sistema di misurazione e controllo – ambito gestionale;
3. flessibilità contrattuale – ambito giuridico.

I primi due principi concorrono a sviluppare una relazione di tipo cooperativo tra il cliente e il fornitore. In una relazione di questo genere le parti non adottano dei comportamenti opportunistici per raggiungere solamente i propri obiettivi di business, ma cercano una mutua integrazione finalizzata al raggiungimento di risultati ottimali per entrambi.
Per rendere l’OFM attuabile nella pratica, i principi vengono supportati da tre strumenti operativi:

1. il contratto flessibile con uso di Service Level Agreement (SLA) e Key Performance Indicators (KPI): permette alle parti di variare i termini contrattuali grazie all’utilizzo di uno SLA. Questo definisce i parametri e la qualità di servizio attraverso indicatori (KPI) scelti in comune dalle parti.
2. il sistema di misurazione e controllo condiviso tra cliente e fornitore: riunisce gli indicatori prestazionali che i contraenti ritengono necessari per il monitoraggio e la valutazione dell’appalto.
3. il tavolo di partnership: è il luogo di discussione e di condivisione delle informazioni inerenti ai servizi, ai livelli di servizio (SLA/KPI) e agli aspetti tecnici, gestionali e organizzativi dell’appalto. In questo luogo, i contraenti deliberano congiuntamente le azioni correttive da attuare per migliorare i servizi erogati.

I tre strumenti dell’OFM sono ovviamente integrati in un nuovo processo di gestione che supera quello tradizionale del FM. Infatti, oltre all’ambito giuridico per il confronto tra i contraenti, il contratto flessibile con SLA/KPI, l’OFM propone due ulteriori ambiti: quello gestionale del sistema di misurazione e controllo condiviso e quello organizzativo del tavolo di partnership.

Le informazioni provenienti dal contratto flessibile non sono più finalizzate alla mera applicazione di premi o penali. Con il processo dell’OFM queste informazioni, assieme a quelle provenienti dal sistema di misurazione e controllo condiviso e dagli aspetti dinamici del FM, convogliano nel Tavolo. A questo tavolo, i contraenti usano queste informazioni per confrontarsi sui problemi che, di volta in volta, sorgono nel corso dell’appalto e per ricercare una soluzione condivisa. Il confronto potrà comportare l’applicazione delle condizioni del SLA (premi o penali) o la revisione degli elementi contrattuali (livelli di prestazione o riprogettazione del servizio). Attraverso questo processo di gestione, l’OFM permette al cliente e all’assuntore di rispondere prontamente agli aspetti dinamici del FM.

I risultati dell’implementazione dell’open facility management
Nel libro riportiamo i risultati di un’esperienza di successo di implementazione dell’OFM: un appalto tra un’amministrazione pubblica e il suo fornitore di servizi di FM. L’introduzione dell’OFM ha consentito alle parti di superare le criticità di gestione dei servizi e ha trasformato questo appalto in una best practice riconosciuta dal settore.
Sul piano puramente quantitativo, l’implementazione dell’OFM ha portato ai seguenti risultati:

• Elevata capacità decisionale: 93,5% di problemi affrontati al tavolo di partnership e risolti dalle parti con l’individuazione di opportune azioni correttive.
• Alta velocità decisionale: 79,1% di problemi affrontati e risolti durante lo stesso incontro al tavolo.
• Elevato grado di condivisione delle soluzioni: tutte le soluzioni ai problemi sono state condivise dalle parti.
• Alta partecipazione delle parti: a ogni incontro hanno partecipato mediamente 12 persone. In media, 6 sono responsabili della committenza, 5 sono membri dei fornitori, mentre 1 partecipante è un membro esterno afferente all’Università di Udine.

Questi risultati sono ampiamente positivi. Infatti, prima dell’OFM le parti raramente risolvevano i problemi dell’appalto, in quanto mancava uno strumento che agevolasse il dialogo tra i responsabili. In alcuni casi i responsabili si trovavano in difficoltà nel comprendere chi fosse il proprio interlocutore per la risoluzione dei problemi; mentre in altri casi le soluzioni non potevano essere attuate perché la decisione finale spettava ad altri uffici.
L’introduzione dell’OFM ha consentito alle parti di migliorare il livello qualitativo dei servizi erogati e di elevare il loro rapporto da una relazione semplice tra cliente e fornitore ad una vera e propria partnership vantaggiosa per entrambi. I benefici del modello OFM si possono riassumere in:

• maggiore dialogo tra le parti che porta a una migliore collaborazione (maggiore condivisione di informazioni, programmazione e pianificazione dei servizi e dei lavori);
• maggiore fiducia tra le parti (aumento della quantità e della qualità dei servizi erogati e dei lavori svolti);
• maggiore presidio e coordinamento dei servizi;
• maggiore soddisfazione da parte di entrambe le parti e, da ultimo, da parte degli utenti finali dei servizi.

Conclusioni
L’OFM presuppone, rispetto al tradizionale FM, un vero e proprio salto logico, al punto tale da consentirci di parlare di un nuovo paradigma. Oltre al piano storico di confronto tra committente e assuntore – quello giuridico del contratto flessibile − l’OFM introduce due nuovi piani di interazione: quello gestionale del sistema di misurazione e controllo condiviso e quello organizzativo del tavolo di partnership.
L’OFM considera l’incompletezza contrattuale come strutturale e cerca la soluzione non solo sul piano dove il problema si pone (quello giuridico), bensì anche su altri piani (quello organizzativo e quello gestionale).
Come spesso succede nel management, la soluzione di un problema si trova da un’altra parte rispetto a dove il problema si genera. Individuare i nuovi piani risolutivi non è difficile: basta avere la volontà e la determinazione di rimanere “aperti”. Chiusi si muore.

Per chiarimenti e/o informazioni marketing@issfacilityservices.it