Come misurare il valore creato dalla funzione acquisti

Buy.O ( www.buyo-group.com) ha riunito alcuni direttori acquisti, finanza, amministrazione e controllo, operations  in un incontro sul tema  " Come misurare il valore creato dalla funzione acquisti".
Questa tavola rotonda aveva l’ obiettivo di riflettere insieme su una serie di domande che molte aziende si pongono in questo particolare momento storico del mercato:
- Un’azienda ha necessità di trasformare la propria funzione acquisti attribuendogli un ruolo più strategico?
- Quali sono le problematiche che si riscontrano in questa trasformazione?
- Quali sono le sfide e in che modo la gestione evoluta degli acquisti può portare valore ai risultati dell’azienda?
- In che modo questo valore può essere misurato e comunicato?
Gli elementi emersi sono riportati in questo documento.   
L’obiettivo di questa nota è di alimentare la riflessione delle organizzazioni interessate a quest’argomento con alcuni spunti che, se contestualizzati, potranno forse essere di reale utilità.  

CONTESTO E PROBLEMATICHE RISCONTRATE

Lo scambio d’esperienze tra i partecipanti alla tavola rotonda ha evidenziato che il tema della misura delle prestazioni non è assolutamente semplice e in particolare tocca alcune problematiche:

• L’importanza della misura: partendo dal presupposto che per poter ben gestire dobbiamo ben misurare alcuni partecipanti hanno sottolineato la necessità di misurare la prestazioni negli acquisti, ma si sono mostrati scettici  sulla misura delle prestazioni della funzione acquisti.
• La prestazione negli acquisti solleva un dibattito interfunzionale.
  • La prestazione negli acquisti non può essere ridotta alla prestazione della funzione acquisti.
  • E’ difficile evidenziare nel conto economico o nello stato patrimoniale il contributo della funzione acquisti mentre è facile correlare l’impatto economico di un miglioramento negli acquisti.
  • A volte il team della funzione acquisti può sentirsi frustrato (in particolare se molto attivo) per la mancanza di un chiaro riconoscimento del proprio contributo.
  • Queste problematiche suggerirebbero di cercare di rafforzare la relazione di fiducia tra la funzione acquisti e  le altre funzioni coinvolte negli acquisiti per oggettivare e condividere i risultati ottenuti.
• La contribuzione attesa varia molto da azienda ad azienda. Anche se alcuni partecipanti hanno rilevato che tra i contributi attesi è sempre presente il saving, altri contributi in alcune aziende sono ritenuti di maggiore importanza. Tra questi ritroviamo:
  • Creare un vantaggio competitivo (dare supporto a grandi progetti industriali o stabilire relazioni privilegiate con fornitori innovativi).
  • Supportare la crescita dell’azienda (nei nuovi mercati geografici, con partnership con fornitori strategici).
  • Gestire i rischi industriali esterni (pannello fornitori diretti e indiretti).
  • Assicurare un ottimo servizio interno (survey regolari di custom satisfaction).
  • Assicurare uno sviluppo sostenibile (controllare la filiera di fornitura in termini di responsabilità sociale d’impresa).
• La necessità di rafforzare i legami con le atre funzioni.
  • Relazioni con i responsabili di business: sono i responsabili del P&L e quindi  del loro budget di acquisto. Sono conseguentemente attori chiave del processo di acquisto. Un coinvolgimento del team di acquisto fin dalle fasi iniziali dei progetti è quindi fondamentale per l’azienda.  Uno dei temi di attrito tra il business e gli acquisti deriva dal fatto che l’effetto di una buona gestione degli acquisti in genere ha un impatto positivo sui risultati del business dell’anno in corso, ma portano a una riduzione del budget del responsabile di business per l’anno successivo. E’ ovvio che in questo caso il vertice debba intervenire per appoggiare l’attività della funzione acquisti e favorire gli interessi dell’azienda nel suo complesso.
  • Relazioni con la funzione di amministrazione e controllo: poiché la funzione acquisti può essere un attore chiave del processo d’acquisto, ma il suo contributo è difficile da misurare, il controllo di gestione può essere un attore indipendente e di fiducia del vertice nello stabilire delle metriche significative e misurare con regolarità anche la prestazione della funzione acquisti. 
  • Relazione con la funzione di comunicazione interna e personale. La comunicazione interna e il supporto della funzione HR sono leve essenziali per il successo di alcuni progetti (è stato citato ad esempio un progetto innovativo che pone al centro i servizi al personale e quindi tale progetto cambierà il modo di lavorare).
• Una formula che BUYO in genere usa per una prima valutazione del valore della funzione è la seguente: Value = Perimeter (spend coverage) X Performance (% of TCO savings negociated with suppliers) X Application Rate (compliance:% of the spend on which the new conditions will be applied) – Cost of the Procurement Function.

LE SFIDE DELLA FUNZIONE ACQUISTI
Le difficoltà interne alla funzione acquisti più diffuse sono:

•  Cultura limitata dei buyer sui concetti base di tipo  finanziario. E’ un limite che ostacola i progetti complessi e rende difficile anche la possibilità di valorizzare il contributo verso le altre funzioni.
• Disallineamento tra le sfide e le opportunità offerte dalla globalizzazione dei mercati di fornitura e le esigenze di specificità locale di alcuni business. Questo genera anche una tensione organizzativa tra la centralizzazione della funzione e la delocalizzazione per geografie o business. Ci si deve muovere in equilibrio instabile tra la centralizzazione che favorisce le competenze specifiche e le opportunità di globalizzazione (secondo il detto “ciabattino, fai il tuo mestiere!”) e autonomia del business locale (secondo il detto: “chi fa da se fa per tre!” ).  
• Difficoltà di relazioni tra il CPO di gruppo e i responsabili acquisti locali che non gli riportano gerarchicamente, ma hanno solo un riporto funzionale.
•  Esigenza di attrarre talenti da altri ambiti quando la funzione acquisti non ha ancora un ruolo e un’importanza strategica riconosciuta all’interno dell’organizzazione. La costruzione della funzione acquisti con risorse interne motivate è una strada difficile e rischiosa, ma è innovativa e può portare a un grande successo nel medio periodo. La criticità consiste nella mancanza di competenze specifiche negli acquisti e in alcuni casi (i più pericolosi) di mancanza di consapevolezza di questa lacuna culturale (molti pensano di saper negoziare  al meglio, ma come si è visto  il ruolo della funzione è ben diverso).  La criticità è quindi quella di conciliare le differenze culturali tra i vari nuovi attori della funzione acquisti e definire rapidamente una “cultura” comune negli acquisti. 
•  Incidenza nel gruppo. Tradurre su scala globale i risultati ottenibili potenzialmente da ‘contratti quadro ’ definiti dalla funzione centrale centro  in economie  di business attraverso l’uso diffuso dei contratti a livello locale.
•  Globalizzazione. In più di un intervento sono emerse l’esigenza e la difficoltà di individuare in Italia nei fornitori globali degli interlocutori locali che siano in grado di fare esprimere il potenziale internazionale delle loro organizzazioni. Un caso tipico è l’IT dove in Italia il mercato è dominato da filiali italiane di multinazionali americane che sono a volte in difficoltà se devono governare dei progetti globali all’interno delle loro stesse organizzazioni.
•  L’allineamento della strategia della funzione acquisti a quella aziendale. Uno dei partecipanti ha fatto rilevare come un MBO per il team della funzione acquisti basato solo sulle prestazioni della funzione può tradursi in un impatto negativo per l’azienda. Nella sua azienda gli obiettivi dati alla funzione acquisti sono gli stessi obiettivi del vertice.
  E’ da notare che lo sviluppo di sistemi informativi adeguati è un tema che è stato toccato solo in modo molto marginale e considerato quindi dai partecipanti ancora come secondario.
  In una delle aziende presenti per trovare delle soluzioni adeguate la funzione acquisti si è  già dotata di processi evoluti.
  Tra questi processi sono stati citati:
•  Category management. Una gestione proattiva delle categorie di acquisto può portare risparmi nelle quantità (demand) e aumento della qualità dei prodotti e dei servizi. Consente anche di contribuire al Risk Management e all’innovazione. Una funzione acquisti con buone competenze di categoria è nella condizione di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di contesto e in alcuni casi di anticipare tali cambiamenti creando vantaggio competitivo.
•  Processo di definizione degli obiettivi e di controllo dei risultati. Ad esempio una  valutazione del  saving non sul prezzo, ma sul Total Cost of Ownership.
•  Processo pianificazione dei fabbisogni. Consente anche l’early involvement della funzione acquisti nei progetti rilevanti.
•  Processo di source to contract che definisce Master agreements (‘ contratti quadro ’ ).
•  Processo di Vendor management. Con un processo di valutazione periodico delle prestazioni dei fornitori è possibile definire una strategia di relazione differenziata
  Come vedremo nel paragrafo successivo anche quest'azienda opera ancora con metriche di prestazione molto limitate.

IN CHE MODO IL VALORE PUO’ ESSERE MISURATO E COMUNICATO?
Nel caso riportato in precedenza è emerso che, mentre gli obiettivi per la funzione acquisti dichiarati dal vertice sono di ampio respiro, le metriche usate dalla azienda sono ancora limitative : 

•  Saving calcolati incrociando una serie di criteri (In funzione del tipo di situazione è definito il criterio prioritario).
  o Saving su budget
  o Saving prezzi di mercato
  o Saving negoziale
  o Saving rispetto a valori storici
•  Tempi di attraversamento secondo le fasi del processo:
  o Dalla generazione di rda (richiesta di acquisto) all’approvazione
  o Dall’approvazione della rda alla scelta del fornitore
  o Dalla scelta del fornitore all’emissione dell’ordine
•  Incidenza della funzione misurata come:
  o % di ordinato su accordo quadri
  o % di ordinato vincolato.
  In termini di maturità nella misura delle prestazioni acquisti la società si considera quindi in fase iniziale perché le metriche coprono solo in parte il valore reale che la funzione cerca di dare. Nella stessa azienda altre funzioni di supporto hanno definito degli algoritmi per misurare e comunicare il loro contributo economico (ad esempio l’ufficio stampa si misura dando una valorizzazione agli articoli che escono in base al costo di acquisto di uno spazio equivalente) e anche la funzione acquisti vorrebbe attuare in modo simile.
  In un altro caso è emerso che le metriche sono ancora molto limitate perché si considera molto difficile misurare il valore reale della funzione. Solo una parte dell’attività si traduce in risultati visibili sul P&L.
  Da un altro partecipante invece è considerato fondamentale stabilire un benchmark degli obiettivi e delle metriche per misurare i risultati attesi e quelli ottenuti.   In alcuni casi (ad esempio nella categoria energia) è molto semplice, in altri molto più complesso, ma una funzione acquisti matura deve essere in grado di proporre delle metriche utili e di condividerle con i clienti interni. La capacità di creare delle metriche utili e misurabili è uno degli indicatori di maturità e competenza della funzione.  Se non si riesce a stabilire una posizione di partenza, è difficile poi misurare e comunicare il valore prodotto. Un elemento importante è il benchmark verso la concorrenza. Si deve creare un gruppo di lavoro che tenga presente la capacità competitiva dell’azienda e l’impatto dei progetti in corso.
  Un altro partecipante ha riportato che nel caso di ricerca di nuovi direttori di funzione per favorire la trasformazione procedono abitualmente nel seguente modo:
•  Colloquio con CEO e CFO per rilevare esigenze e ambizioni. 
•  Analisi interna per capire il livello di maturità della cultura acquisti dell’azienda. 
•  Ricerca e selezione del candidato.
•  Inserimento del candidato e supporto nell’analisi della situazione ‘as is’.
•  Definizione di una situazione obiettivo (‘to be’) realistica.
•  Condivisione di metriche di misura per la funzione (sono fondamentali perché dopo il periodo di entusiasmo iniziale il vertice, sotto la pressione di chi è contrario al cambiamento, in genere chiede di evidenziare i primi risultati concreti).
•  Valutazione dei risultati raggiunti nel transitorio.

La lunga crisi ha portato maggiore attenzione all’inserimento di nuove risorse, ma la mancanza di competenza specifica su questi temi di molti top manager sta generando anche grandi contraddizioni. Ad esempio, l’età si è abbassata ma l’esperienza richiesta è aumentata (specifica e in altre funzioni). La nazionalità ha perso importanza. Questo è indice della consapevolezza che molte opportunità arrivano dalla globalizzazione dei mercati.
In un altro caso è emerso che due elementi da differenziare sono:

• La misura del contributo della funzione acquisti (esercizio necessario nelle fasi iniziali, ma da integrare appena la maturità aziendale negli acquisti cresce.) 
•  La misura della performance negli acquisti. Si misura la prestazione dell’azienda negli acquisti e si favorisce la collaborazione di molte funzioni con obiettivi condivisi con altre funzioni  per i progetti  strategici.

Gli indicatori non sono gli stessi. In un’azienda nella fase iniziale si misura prevalentemente il valore della funzione. Quando la maturità cresce, si tende a realizzare delle misure più complete. La mancanza d’indicatori specifici nelle fasi iniziali di sviluppo della funzione può essere indicazione di scarsa cultura negli acquisti da parte della leadership ed esporre il direttore acquisiti a rischio di rigetto.
In un altro caso è emerso che sono contrari a MBO su risultati della sola funzione acquisti. I loro MBO sono sui risultati aziendali. Nella loro realtà, nonostante la loro dimensione ridotta, dedicano molto energia al disegno dei processi identificando degli scenari di variazione dei processi in funzione di un cambiamento di contesto. I loro fornitori certificati devono ad esempio superare delle condizioni di tipo etico (rispetto ambiente, non uso di lavoro minorile, …) e il processo di monitoraggio è regolare.
In un altro caso è emerso che pur essendo una grande azienda italiana molto internazionale (fatturano il 90% fuori dall’Italia) solo due anni fa è nata l’esigenza di creare una funzione acquisti di gruppo. E’ stata quindi costituita una funzione di gruppo con osmosi da altre funzioni. Ad esempio il CPO viene dal marketing. I buyer sono arrivati da vari ambiti per parlare la stessa lingua dei loro clienti interni. Loro sono misurati non solo sull’acquisto, ma anche sulla erogazione dei servizi che vengono comprati. Cercano una forte integrazione con gli stabilimenti e riescono ad ottenere spesso un early involvement.
Uno dei temi chiavi per loro è la globalizzazione e si stanno mettendo in gioco con alcuni progetti molto innovativi. Hanno quindi cercato dei player globali e per alcune categorie è stato molto difficile trovare degli interlocutori reali.  Ad esempio grandi aziende IT in Italia si sono dimostrate molto provinciali. Loro fanno con regolarità delle internal customer satisfaction survey.
La riduzione del costo spesso non è l’obiettivo principale. Ad esempio nel marketing il driver non è il saving, ma il timing e l’efficacia del risultato delle campagne. Ad esempio nei costi di viaggio hanno 1000 persone che volano regolarmente di cui 350 su voli intercontinentali (tempi di permanenza media di 3,5 giorni). Una'azione di ‘demand’ sui voli intercontinentali porterebbe sicuramente una riduzione dell’efficienza del loro personale. Realizzano con regolarità dei brain storming con il team globale di acquisto per identificare dei progetti di riduzione dei costi. Nel 2010 ad esempio sono emersi trenta progetti e poi ne sono stati selezionati con il vertice cinque da implementare. Per loro due indicatori sono:

•  Customer satisfaction
•  Procurement coverage (% di spesa nella quale il fornitore è deciso dalla funzione acquisti). Negoziare con trattativa diretta non è per loro una delle attività più importanti.

La base che li guida è la segmentazione. Ci sono categorie (ad esempio energia) che sono commodity e quindi l’obiettivo è di minimizzare il prezzo. In altre categorie cercano di sviluppare il collaborative sourcing con alcuni fornitori strategici. In alcuni casi questi fornitori diventano partner (vera condivisone del loro rischio d’impresa). In questo caso si lavora in un’ottica di tre anni per consentire al fornitore strategico o la partner di fare investimenti. In realtà si sono resi conto che un loro grande valore per i loro fornitori è il poter inserire tra le loro referenze il loro brand. Loro passano il 50% del tempo su progetti strategici e innovativi e il 50% su attività più tradizionale. Una logica che seguono  è quella di accorpare dei servizi attorno ai loro utilizzatori interni (punto di vista del cliente  interno e non del fornitori). Ad esempio hanno aperto una categoria “servizi alla persona” che include PC, telefoni, carta di credito, viaggi hanno concepito un progetto per ottimizzare la ‘internal customer esperienze’. Ora stanno collaborano con dei fornitori innovativi per gestire in collaborazione quest’approccio integrato. Un altro esempio è stato il progetto per le flotte auto aziendali. Inizialmente non riuscivano a trovar un fornitorie globale che offrisse un unico approccio a tutte le loro filiali.
 
Si può quindi concludere che anche se la maggior parte dei  CPO  sono misurati  ancora sul saving  oggi le nuove sfide sono prevalentemente: 

•  Internazionalizzazione
•  Gestione del rischio 
•  Innovazione 
•  Sviluppo sostenibile

Per definire nuovi indicatori di prestazione è opportuno considerare che:

•  Il livello di servizio e di supporto deve essere differenziato in funzione delle esigenze dei clienti interni. Il team della funzione acquisti deve quindi saper interpretare i bisogni dal punto di vista del cliente interno. Sono emersi alcuni casi di customer satisfaction survey regolari. 
•  La contribuzione definita esclusivamente sulla riduzione dei costi esterni non è più sufficiente (anche se tutti hanno parlato di saving su TCO e non di saving di prezzo). Si deve includere la capacità di captare il valore proveniente dai fornitori, essere veicolo d’innovazione, contribuire alla gestione del rischio, favorire le alleanze strategiche e la sostenibilità sociale dell’azienda. 
•  La prestazione negli acquisti non si limita alla prestazione dell’ufficio acquisti, ma copre la prestazione complessiva dell’azienda. Gli interlocutori coinvolti sono quindi molteplici e quindi in aziende più evolute gli obiettivi sono condivisi con altre funzioni pur nel rispetto di ruoli complementari.

QUALI SONO LE REGOLE D’ORO CUI ISPIRARSI?
Anche se nel corso dell’incontro è emersa una notevole eterogeneità nel livello di maturità delle aziende presenti, proviamo a definire alcune regole che potranno poi essere contestualizzate sul caso specifico.
 
Regola numero1: CONDIVISIONE. La prestazione negli acquisti non è della sola funzione acquisti, ma di tutta l’azienda nella gestione del ciclo passivo. I tre livelli di misura che suggeriamo sono quindi:

•  Prestazione della funzione acquisti (indicatori più tradizionali).
•  Prestazione dei fornitori dal punto di vista del business.
•  Prestazione complessiva dell’azienda negli acquisti.

 La funzione deve condividere le scelte dei propri parametri di prestazione nelle varie fasi del ciclo di acquisto.  Il business deve esprimere le proprie attese e valutare a posteriori il livello di soddisfazione. Per garantire la coerenza interna e la credibilità è fondamentale la riconciliazione di tali valutazioni al momento di comunicarle alla direzione generale da parte della direzione amministrazione e controllo. 

Regola numero due: SOLUZIONI DIVERSE A SECONDA DELLA MATURITA’ DELL’AZIENDA. 
Al crescere della maturità negli acquisiti dell’azienda i differenti attori del processo di acquisto dovranno condividere sempre di più gli obiettivi di prestazione sulla base di ruoli  chiaramente definiti. E’ un tema delicato perché la responsabilità condivisa non deve però portare a una deresponsabilizzazione della funzione acquisti.

Regola numero tre: DELEGARE LA MISURAZIONE. 
La funzione acquisti non può misurare la propria prestazione, ma deve delegare la definizione e la misura dei propri successi o alla funzione di amministrazione e controllo (certificazione dei risultati economici) e al business (survey di soddisfazione).

Regola numero quattro: AMPIEZZA
La prestazione deve essere misurata secondo indicatori che non si limitano agli aspetti di riduzione dei costi esterni, in particolare per aziende ad alto livello di maturità. La contribuzione attesa dalla funzione acquisti e dai fornitori deve essere definita con un alto livello di dettaglio. Gli obiettivi devono essere chiari e possono essere divisi in:

•  Fare in modo migliore ottimizzando il mix di qualità-costo- tempo di consegna.
•  Fare in modo differente: capacità di innovazione, accesso a competenze  distintive,  semplificazione o esternalizzazione dei processi aziendali.

Regola numero cinque: COMUNICARE.
La comunicazione è fondamentale per favorire la prestazione. Tale comunicazione (concordata con HR) deve essere regolare, semplice, con elementi concreti  e indirizzata a:

•  Il management
•  I clienti interni
•  I membri della funzione acquisti
•  I fornitori

Regola numero sei: RIGORE. E’ sempre opportuno definire con dettaglio e rigore una situazione di partenza per valutare il cammino di miglioramento realizzato. A volte i risultati importanti si realizzano nel medio periodo ed è quindi fondamentale avere delle metriche di maturità e prestazione per motivare gli attori durante il cammino.

Regola numero sette: UMILTA’. Nei progetti strategici i buyer possono cercare di conquistarsi il ruolo di leader, ma non devono dimenticare di essere una funzione di supporto al business.

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